Nieuwe leiders: her-inneren met je hart

/in /door

Nieuw leiderschap

Paul Blot inspireert tot nieuw persoonlijk leiderschap door te oefenen in veerkracht. Zijn manier van herinneren als basis voor dankbaarheid, voor geluk. Veerkracht helpt bij het om gaan met onzekerheid en verstoringen. Veerkracht helpt bij voeren van regie in het licht van de sociale, fysieke en emotionele uitdagingen van het leven.

Inzetten op empowerment, samenwerking en verbinding

Organisaties die voorbereid zijn op de toekomst zijn in hoge mate regeneratief, zij zijn daarbij adaptief, en baseren zich op verbinding en relatienetwerken. Het succes van de organisatie wordt bepaald door elk lid en omgekeerd. Deze organisaties gedijen doordat ze verbinding en gemeenschappelijkheid aanmoedigen.

Dit vraagt om een andere, positieve manier van kijken, dat kost tijd, dat spreekt voor zich. Paul Blot begrijpt dit. Een nieuwe mindset en een positieve vorm van (persoonlijk) leiderschap is hiervoor onontbeerlijk.

Vernieuwen is doen

/in /door

Vernieuwen is vooral veel anders doen

Verandering is vooral veel doen: experimenteren, vastlopen, reflecteren en leren. Duurzame vernieuwing ontstaat alleen door te kiezen voor een vernieuwende weg, inspiratie ontstaat alleen uit inspirerende interventies. Dit stelt Arend Ardon in zijn laatste boek: Ontketen vernieuwing!

In een horizontaliserende samenleving is zelfsturing en zingeving het uitgangspunt. Snelheid een voorwaarde. Dat vraagt om ruimte. Ruimte voor ideeën, energie en creativiteit. Ruimte voor beweging. En… de kunst beweging te herkennen.

Vernieuwing verloopt niet lineair. Dat maakt van vernieuwing, lees verandering, per definitie een zoekend en chaotisch proces. Het vraagt om omstandigheden waarin beweging goed gedijt. Dat kan volgens Ardon niet met oude aannames zoals: creëer een sense of urgency; mensen motiveren; omgaan met weerstand; goede voortgangscontrole of cultuurverandering. Vernieuwing ontstaat door het loslaten van vastgeroeste werkwijzen en het op gang brengen én houden van energie en creativiteit. Van freeze – change – unfreeze (Lewin) naar een continue vorm van freeze – rebalance – unfreeze (Weick & Quinn). In een tijd waarin beweging de norm is, is heroverweging van de veranderaanpak buitengewoon nuttig. Hiervoor is het nodig om bewustwording te stimuleren – juist die van jezelf – vernieuwingskracht aan te wakkeren en successen zichtbaar te maken. Dat betekent dat het uitgangspunt is: de ander is al gemotiveerd, wil verantwoordelijkheid nemen en wil bijdragen aan vernieuwing. De ander hoeft dus niet veranderd te worden.

Beweging en vernieuwingsklimaat creëren

Arend Ardon bepleit zijn zienswijze langs drie kernen: een vernieuwingsklimaat creëren, het aanwakkeren van vernieuwingskracht en successen tonen en laten floreren. Structuren bedoeld om te beheersen zijn bij uitstek ongeschikt om vernieuwing en beweging te creëren. Hij legt de inconsistenties feilloos bloot: kiezen voor bestaande taal; geen verrassingen; verantwoordelijkheid stimuleren met top-down plannen; het gebruik van platgetreden paden. Te veel overleg draagt bij aan vertraging en zorgt voor verlies aan inspiratie. Verschillende boodschappen dragen bij aan verwarring: wel of toch geen eigen initiatief? Zijn vijf bewegingsstoppers geven de stagnerende denkbeelden aan: reductionisme; blaming; distantiëren; subject-objectrelaties en causaliteit. Zij laten zien hoezeer eigen gedrag bijdraagt aan de belemmering. Het voelt vaak ongemakkelijk en soft om écht naar éigen gedrag te kijken. Wellicht dat we daarom liever de ander willen veranderen.

Ontmoeten draagt bij aan verandering

In de praktijk zien we vaak dat het uithouden van onzekerheid doet teruggrijpen op oude principes. Onze routines frustreren onze ambities. We vinden het lastig om oncomfortabele wegen in te slaan. Werken aan vernieuwing vraagt om werken aan jezelf, om nieuwe wegen die uitnodigen en verleiden. Van ‘sense of urgency’ naar ‘sense of belonging’. Met een richtinggevend en verbindend perspectief: de ‘why’, de ‘bedoeling’ de drijfveren of geloof voortkomend uit een gedroomd toekomstbeeld. Ontmoetingen (door mensen bij elkaar te brengen), de inzet van netwerken (de informele macht), wakkeren de ontstane vuurtjes aan. Dat draagt bij aan het kopiëren van ander gedrag. Vernieuwing breidt zich zo zichtbaar uit via invloed en zonder controle. Die zichtbaarheid is meteen ook de bron van motivatie voor verandering en wordt versterkt met eigentijdse communicatie. Een belangrijke factor voor succes.

Vernieuwen is vooral anders doen. Uit neurologisch onderzoek blijkt dat het herhalen van nieuw gedrag leidt tot nieuwe structuren in het menselijke brein (neuroplasticiteit). Meer doen, meer proberen, met meer vertrouwen. Zichtbaar experimenteren met inzichten en good guesses, fouten maken, successen delen en hard leren om de klant/cliënt (lees de mens) vanuit het hart te benaderen.

Ontketen vernieuwing! is een combinatie van wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek. Een ijzersterke combinatie. De lezer wordt nadrukkelijk uitgenodigd om na te denken en zichzelf vragen te stellen. Het is ook een eerlijk boek. De valkuilen van oude routines, veranderen langs bestaande systemen, taal niet in lijn met de boodschap, Ardon kent het allemaal uit eigen ervaring. Daarmee is het geen ‘meester’ en ‘gezel’ boek maar een gesprek met een zeer ervaren vernieuwer. Dat maakt het lezen ervan interactief, betrokken en reflectief. Een motiverend voorbeeld.

Eigenaarschap is de basis voor samensturing

/in /door

Zelf keuzes maken

Zelfsturing, zelforganisatie, samenorganisatie, het zijn populaire begrippen die vooral in de zorg gebezigd worden. De woordkeuze sluit aan bij beelden over gewenst type medewerkers, over zelf keuzes maken, doen wat nodig is, wat goed is voor de cliënt. Werken vanuit de ‘bedoeling’. Is deze ontwikkeling ingegeven door bezuinigingen? Deels zeker, maar het komt ook voort uit het Rijnlandse gedachtegoed dat na een periode van Angelsaksisch denken weer nadrukkelijker aanwezig is in onze samenleving. 

Er is een paradigmashift nodig om te komen tot cliëntgeoriënteerd werken. Of dat nu in de zorg, de overheid, het onderwijs of anderszins is. Leiderschap in de zorg betekent op dit moment inspelen op paradoxale ontwikkelingen want organisaties moeten continuïteit bieden met minder geld en tegelijkertijd moeten zij zich voorbereiden op een geheel nieuwe periode waarin zelfsturing, duurzaamheid en menselijke waardigheid kernwoorden zijn. Deze verandering vraagt om andersoortige inzet en reflectie van professionals én management die zich hiervoor in mindere mate voelen toegerust. Dat is niet verwonderlijk als je bedenkt dat het uit handen nemen van het organiseerproces meer dan een eeuw de norm was. Voor de genoemde paradigmashift is motivatie, flexibiliteit en creativiteit nodig. Het is een gezamenlijk proces van vooruitzien, nadenken en handelen tussen cliënten en medewerkers, tussen professionals onderling en tussen de professional, het management en de ondersteuning. Het gaat om verbinding tussen wij en zij, tussen bovenstroom en onderstroom. 

Niet alleen tussen management en professionals is er vaak sprake van topdown communicatie, ook in het contact met de cliënt (en familie) ontbreekt vaak de dialoog. Het is dus zaak om een gezamenlijk beeld te creëren hoe de dialoog aan te gaan, hoe deze te bereiken met respect voor ingesleten patronen en oude denkbeelden. Deze hebben dienst gedaan, al dan niet bewezen. Erkenning van de toegevoegde waarde en de bijdrage van deze werelden is nodig om ruimte te maken voor nieuwe denkbeelden.
Het is niet eenvoudig deze transformatie vorm te geven want zelforganisatie bevorderen is lastig. We raken makkelijk de weg kwijt in aannames en /of ideeën hierover, over passend leiderschap, teamontwikkeling en vastgeroeste patronen. Daarom is het van belang te definiëren wat je onder zelforganisatie verstaat. Het vraagt om het verkennen van elkaars taal, van beelden in de hoofden en harten van alle betrokkenen: cliënten, professionals, management en bestuurders. Met dit gezamenlijke nieuwe beeld is met de cliënt en met teams een organisatie vanuit de dialoog te bouwen. 

Zelfsturing, zelforganisatie, samenorganisatie is niet dé oplossing. Wel draagt het bij aan betere, dicht bij de cliënt staande zorg waarbij intuïtie, kennis en kunde van professionals nadrukkelijk benut worden. En niet onbelangrijk: het draagt het bij aan ‘eigenaarschap’ van professionals en aan werken op basis van ‘gezond verstand’. Leiderschap met hoofd, hart én handen. 

Kracht, waardigheid en inspiratie

/in /door

Macht is een beladen woord. We spreken, zeker in Nederland, liever van invloed of van leiderschap. Het hebben van macht zorgt voor de productie van adrenaline en dopamine. Dit leidt tot een biochemische respons in de hersenen waarmee scherpte ontstaat en vermoeidheid verdwijnt. De beloning: een verhoogde staat van alertheid en energie. Machtshormonen als beloning voor het nemen van verantwoordelijkheid. Is het zo eenvoudig? Nee, niet als het macht en integriteit betreft. Dan is het om met van Gaal te spreken ’another cook’.

Integere macht is een persoonlijke keuze

Iedereen heeft te maken met macht en mensen hebben er goede en minder goede ervaringen mee. Nederlanders houden er niet zo van en om die reden is macht vaak bedekt onder een deken van informaliteit. Gelijkwaardigheid is vaak niet aan de orde. Het onderkennen van gelijkheid voorkomt illusies en frustratie. Oscar David beschrijft wat macht doet met de machthebber, waar het toe kan leiden en hoe daar mee om te gaan. Hiervoor wordt een palet aan macht gerelateerde onderwerpen besproken zoals: macht & brein, macht & seks, macht & ego, macht geld & geweten, macht & drijfveer, macht & reflectie, macht & religie en natuurlijk macht & integriteit. Hij laat zien dat het integer uitoefenen van macht organisaties veiliger, effectiever, energieker, innovatiever en transparanter maakt. En, dat integere macht een persoonlijke keuze is.

Het denken over macht wordt in versies weergegeven om te laten zien dat er wordt voortgebouwd op het bestaan van eerdere versies. Macht 1.0 gaat over de instincten over het recht van de sterkste. Macht 2.0 bestaat uit checks and balances, reguleert en is het antwoord op de destructieve werking die macht 1.0 kan hebben. Macht 3.0 behelst de integriteit van de macht. Het creëert, verbindt en is een bron van mogelijkheden en kansen. Daarmee staat niet langer het eigen overleven centraal maar de wens om waarde toe te voegen. In deze tijd zien we graag macht 3.0. Deze versie lijkt te impliceren een betere vorm van leiderschap te zijn. Dat is niet zo. Afhankelijk van de situatie en de context kan versie 1.0 zeker ook de beste optie zijn. Een leider kent en beheerst alle drie soorten van macht.

Integriteit door reflectie

Door in te gaan op de laatste inzichten van de neurowetenschappen, de hechtingspsychologie en emotionele intelligentie leren we dat macht bijdraagt aan ordening en aan dingen gedaan krijgen. Macht draagt bij aan het richting geven aan het bestaan. Alleen kent macht ook keerzijdes: willekeur, eigenbelang, angst en het ontbreken van tegenspraak. De best werkzame formule om integer met macht om te gaan ligt besloten in het menselijke hart en het vermogen om onszelf te zijn stelt de auteur. Reflectie, ’ken uzelf’, is daarvoor een belangrijke factor. Zelfkennis als wapen om niet in de greep te komen van de vele verleidingen die macht met zich meebrengt. De versie macht met integriteit kent kracht, waardigheid en inspiratie. Integriteit betekent dat je bereid bent om alles in ogenschouw te nemen en van daaruit te handelen. Want hoe meer macht, hoe dichter bij de top, des te groter de competitie en des te belangrijker is het kunnen smeden van coalities. Topmanagers zijn als geen ander in staat tot het bouwen van coalities.

Het beeld van de harde kant van managen leeft nadrukkelijk in onze samenleving. We zien dit terug in harde en vaak terechte kritiek op (top)managers. Toch is er al jaren een ontwikkeling gaande in de ‘zachte kant’ van management die nadruk legt op de waarde van empathie, het begrip ’’Ubuntu’ (vrij vertaald ‘ik ben omdat wij zijn’) en reflectie. In de literatuur, in het onderwijs aan managers en ook in dit boek wordt nadrukkelijk gewezen op het belang van zelfkennis en je eigen ontwikkeling daarin. Want wie zijn eigen emoties kent heeft de sleutel in handen voor invloedrijk leiderschap en goede verstandhoudingen.

 

 

Motivatie 3.0. Wie is de baas?

/in /door

Morning Star is één van de grootste Amerikaanse bedrijven in de verwerking van tomaten.  Het bedrijf is bijzonder omdat het kiest voor een geheel nieuwe managementstijl. Verantwoordelijkheden én bevoegdheden zijn ‘laag’ in de organisatie belegd hoewel er van hiërarchie in deze organisatie nauwelijks sprake is. Professionals kiezen jaarlijks gezamenlijk doelstellingen en dragen de verantwoordelijkheid voor de uitvoering ervan.

Morning Star heeft haar visie als volgt verwoordt: “Morning Star’s goal, according to its organizational vision, is to create a company in which all team members “will be self-managing professionals, initiating communications and coordination of their activities with fellow colleagues, customers, suppliers, and fellow industry participants, absent directives from others”.

Meer weten? Kijk dan naar de video.

Kennis is onlosmakelijk verbonden met strategie

/in /door

Stel je voor: Archimedes, Einstein, Newton en Pascal die in dezelfde tijd leven en werken. Die hun kennis delen en elkaar inspireren. Met dit prikkelende beeld introduceert Jan Jacob Bos zijn boek ‘Noodzakelijke kennis’. Om vervolgens te stellen dat de huidige modellen over kennismanagement verouderd zijn. In dit boek leeft de gedachte dat kennis (delen) onlosmakelijk is verbonden met strategie. Hoe de kennis van professionals dagelijks de strategie van de organisatie kan versterken wordt duidelijk aan de hand van zijn 9-indicatorenmodel.

Kennis strategisch positioneren

Over kennis wordt al sinds de Oudheid gediscussieerd waarbij kennis vaak geassocieerd wordt met ‘wetenschappelijke kennis’. Nu is (vak)kennis een belangrijke sleutel bij de propositie van organisaties. Bij kennismanagement gaat het dikwijls om twee invalshoeken: het ontwikkelen van nieuwe kennis of het behouden van kennis. In de afgelopen decennia zijn meerdere modellen ontstaan om kennis strategisch te positioneren. Denk bijvoorbeeld aan de kenniswaardeketen van Weggeman, een tactisch middel om de strategische doelen te behalen. Of denk aan integraal kennismanagement, waarmee overzicht en inzicht wordt gerealiseerd op gebieden als: wetenschappelijke kennis, praktijk kennis, bestaanskennis (bijvoorbeeld duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen) en persoonlijke kennis.

Focus op motivatie

Kennis – zo betoogt Bos – staat in een organisatie niet los van de strategie maar is er onlosmakelijk mee verbonden. De auteur kiest voor een Rijnlandse insteek waar vakmanschap, verbinding en vertrouwen als leidende principes gelden. Met het 9i-model voegt hij daar verantwoordelijkheid en het creëren ruimte aan toe. De methodiek van Bos past bij een periode waarin organisaties zich vaak senang voelen bij een voorzichtige combinatie van het Rijnlandse en Anglo-Amerikaanse model. De focus van het model ligt op motivatie en het sluit daarmee naadloos aan bij de belevingswereld en de manier van werken van de hedendaagse kenniswerker of professional.

Het 9i-model bestaat uit drie segmenten: plannen, uitvoeren en beoordelen. Deze drie segmenten zijn weer onderverdeeld in drie indicatoren per segment. Kort samengevat: het segment ‘plannen’ kent de indicatoren: inbedden strategie, delegeren van verantwoording voor het van delen kennis naar professionals en ruimte voor kenniscreatie. Het segment ‘uitvoeren’ bestaat uit de indicatoren: iedereen heeft inzicht in zijn/haar eigen leerproces, de kenniswerker is zelf verantwoordelijk voor delen kennis en de kenniscreatie sluit aan op strategie. In het laatste segment ‘beoordelen’ is opgenomen: de behoefte om kennis te delen past bij de kenniswerker en de organisatie, de strategie wordt succesvol uitgevoerd en er worden voortdurend verbeteringen aangebracht.

Het model van Bos doet aan de regelkring Plan, Do, Check, and Act van Deming denken want ook het 9i-model geeft cyclisch richting aan te ondernemen activiteiten. Door deze innovatieve ‘regelkring’ toe te voegen aan het delen van kennis ontstaat er samenhang. Deze samenhang is niet alleen gericht op kennis in relatie tot strategie, het verhoogt ook de samenhang en samenwerking tussen professionals. En dat levert winst op. Winst die de auteur voor zich zag toen hij de grote denkers Archimedes, Einstein, Newton en Pascal in dezelfde tijd plaatste.

Scrum: blijvend gebruik maken van goede ideeën

Bij kennismanagement zijn de begrippen ‘flexibel’ ‘open’ en ‘ontwikkeling’ essentieel. Het is om die reden boeiend dat de auteur voor scrum kiest bij de implementatie van het 9i-model. Bij c wordt er gedurende het (verander)proces blijvend gebruik gemaakt van nieuwe, goede ideeën. Het werkt vanuit de behoefte en laat blijvend ruimte voor aanpassingen op basis van wat er is geleerd. Een leeswijzer en een oefening per indicator maakt het ook een zeer praktisch boek. En, hoewel een tip wordt gegeven welk deel het beste past bij wie: het héle boek lezen is natuurlijk voor iedereen de beste optie!

 

Verandering & Business Intelligence

/in /door

‘Flauwe afkooksels’

Een organisatie heeft vaak meerdere jaren nodig om tot een nieuw evenwicht te komen. Dat komt omdat organisaties ‘flauwe afkooksels zijn van biologische systemen’. Een citaat van Darwin ondersteunt deze gedachtegang: ‘It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change’. ‘Systemisch performance management’ is de kruisbestuiving tussen infrastructuur, informatietechnologie en systeemdenken. Een streven naar duurzame verandering. Een helder, gedegen en inspirerend werkstuk. De auteurs verbinden performance management aan de cruciale factor bij verandering: de mens.

Nieuw denkkader

In zes delen wordt een nieuw denkkader geschetst, wordt ingegaan op het al dan niet succesvol zijn van Business Intelligence-projecten, op strategieën rondom veranderingen en op samenhang tussen beide. Het uitgangspunt is simpel: verandering wordt niet gerealiseerd door het invoeren van nieuwe software. Performance management is het proces van tastbaar maken van wat een organisatie wil en daadwerkelijk doet om vervolgens de gewenste doelstellingen te realiseren. Met het verzamelen en analyseren van informatie over klanten, concurrentie, de markt en economische, technologische en culturele trends, wordt de benodigde beslissingsondersteunende informatie (intelligence) verkregen. De auteurs voegen ‘systeemdenken’ toe aan het proces van performance management en focussen op de menselijke component en op verandermananagement. Dit levert nieuwe inzichten op.

De beloofde handvatten…

‘Systemisch performance management’ biedt ook handvatten om met de nieuwe inzichten aan de slag te gaan. Het advies van de auteurs: start met het bottom-up ideeën verzamelen, deze toetsen en prioriteren. Zet daarbij eigentijdse methoden in vanuit het perspectief van performance management en veranderkunde, bijvoorbeeld: co-creatie (crowdsourcing), gaming (om awareness te creëren), scenarioplanning en scrum-projectdevelopment. Al zijn de voorbeelden die worden genoemd niet nieuw, ze gelden zeker (nog) niet als standaarden. Wel is door de verbinding tussen het systeemdenken en performance management de kans op duurzame verandering groter. Naast nieuwe inzichten bieden de auteurs dus ook nieuwe perspectieven voor succes.

Interview VNG Magazine

/in /door

In het VNG Magazine staat het resultaat van de gesprekken die ik had met wethouders over het extra contactmoment voor adolescenten: samen streven naar gezonde jeugd. Het doel van dit contactmoment is jongeren te bewegen te kiezen voor een gezonde leefstijl.

De wethouders geven aan jeugdgezondheid – en daarmee de  invoering van het contactmoment – belangrijk te vinden. Met deze preventieve aanpak kan de JGZ  gemeenten ondersteunen bij het beperken van kosten op de langere termijn. Uit het rapport ‘Investeren in opvoeden en opgroeien loont’ – van GGD Nederland en Actiz –  blijkt dat preventie het drie- tot vijftigvoudige kan opleveren.

Lees het hele artikel hier.

 

 

De staat van morgen, een nieuwe Gouden eeuw

/in /door

In de staat van morgen beschrijft Bakas de trends van onze toekomst. In frisse en heldere taal beschrijft hij zijn idee van de werkelijkheid in de komende decennia. Hij raast door het verleden en het heden om zo zijn beeld van de toekomst, de ‘staat van morgen’ in te bedden. Hij schetst enorme veranderingen – 75% van de ambtenaren verliezen hun baan – én een hoopvolle toekomst voor Nederland, een nieuwe Gouden Eeuw.

Trends in de nabije toekomst

De auteur schetst met het verleden en het heden de trends in de nabije toekomst. In vogelvlucht beschrijft hij het ontstaan van ‘de staat door de eeuwen heen’ en de ‘staat van nu’. Hiermee onderstreept hij dat verandering – vernieuwing – van alle tijden is én ook noodzakelijk. In de eerste twee onderdelen van het boek wordt duidelijk dat de uitgangspunten van de huidige staat en economie berustten op inzichten en verworvenheden uit voorbije tijden. In deze vogelvlucht is geen plaats voor verdieping. Vanaf grote hoogte kijken we naar de voorbije eeuwen en worden we klaargestoomd voor de visie van de auteur op de toekomstige werkelijkheid. Bakas noemt zeven megatrends. Megatrends die voor de hand lijken te liggen omdat ze beginnen bij actuele onderwerpen zoals een kleinere overheid, energie en technologie; de ‘open deuren’. Toch wordt het hier spannend: die zogenoemde ‘open deuren’ veranderen door Bakas in vergezichten. Vergezichten die verbazen  (kunstmest uit urine), soms beangstigend (onrust door grote veranderingen) of allebei. Vergezichten die door de manier waarop hij de onderwerpen behandeld een zeker enthousiasme oproepen. De nieuwe Gouden Eeuw realiseren we door de BV Nederland beter te promoten. Door bijvoorbeeld de waterexpert van de wereld te worden, door de derde voedselproducent van de wereld te worden, door in de top vijf te staan van Europa wat betreft het vestigingsklimaat voor grote bedrijven.

Nederland, Vlaanderen en Brussel: de nieuwe Lage Landen

De geschetste hoopvolle toekomst voor Nederland als geheel betekent niet dat het er voor iedereen beter op wordt. De auteur voorziet groei in bestaande tegenstellingen: scherpere klassenverschillen, een grotere kloof tussen hoog- en laagopgeleiden. Hij ziet oude banen verdwijnen en nieuwe ontstaan waardoor massale omscholing nodig is. Daarbij gaan we – zo stelt hij – van globalisering naar slowbalisering en gaat Nederland samen met Vlaanderen en Brussel een nieuw land vormen: de Lage Landen.

Verwachtingen, geen wetenschap

Door het hele boek vindt je de politieke overtuiging – vaak in een bijzin – van Bakas terug. Trends voorspellen is geen wetenschap dus dat hoeft niet objectief te zijn. Een trendwatcher spreekt, op basis van informatie, zijn verwachtingen uit over toekomstige ontwikkelingen. Maar soms is het net te duidelijk dat de trend die wordt voorspeld de mening is van de auteur over welke richting het op moet met Nederland. De hoeveelheid informatie, de provocerende uitspraken en de stijl van schrijven zorgen ervoor dat het boek leest als een spannend jongensboek. Verhalen die prikkelen en aanzetten tot het heroverwegen van huidige aannames en ideeën. Alleen dat is al een reden om dit boek te lezen. Kijk in tweeëneenhalve minuut de World Megatrends van Bakas.

Nederland, een Rijnlands land. Organisatie 3.0.

/in /door

De auteurs pleitten in Het Rijnland praktijk boekje voor een Nederland dat wordt aangeduid als een typisch ‘Rijnlands land’. Een land waar vakmanschap, verbinding en vertrouwen opnieuw als leidende principes gelden. Daarmee stellen zij de belangen van de stakeholders (belanghebbenden) voorop in plaats van die van de shareholders (de aandeelhouders). Aan de hand van een zestal bouwstenen leren zij ons hoe deze Rijnlandse organisatie te bouwen.

De Rijnlandse traditie

Het Rijnland praktijk boekje is een aanvulling op het in 2009 verschenen Rijnland-boekje en gaat in op de verschillen tussen het Rijnlands-Europees en het Anglo-Amerikaans denken en doen. In het Rijnlandse denken zijn teamgeest en solidariteit van belang. De organisatie wordt gezien als een gemeenschap, die betekenis krijgt door de collectieve kracht en ambitie van individuen. In de Rijnlandse traditie gelden vakmanschap, verbinding en vertrouwen (V3) als leidende principes. Peters & Weggeman betogen dat deze traditie onderdeel is van onze cultuur en om die reden niet inwisselbaar met de manier waarop andere ‘modellen’ – lees de Chinezen, de Brazilianen of Indiërs –  werken. In de Rijnlandse cultuur staat vooral de langere termijn centraal en wordt verder gekeken dan het eerstvolgende kwartaal. Volgens de Rijnlanders kunnen de cijfers onder de streep best rood zijn als er maatschappelijke vooruitgang wordt geboekt. Bijvoorbeeld de jeugd nu laten bewegen op school kost extra geld, maar levert later aanzienlijke kostenbesparingen op in de gezondheidszorg.

Aan de hand van voorbeelden gaan de auteurs in op de verschillen tussen het Rijnlandse model en het Anglo-Amerikaanse model. De Rijnlandse organisaties respecteren de tradities en de gewoonten van streek of land en zijn om die reden succesvol in opkomende landen. Deze aanpak verschilt nogal van de Anglo-Amerikaanse die meestal probeert ‘een Amerikaatje te bouwen’ zo stellen de auteurs.

De beide modellen kennen tegengestelde denkramen zoals: transitie versus projectmatige aanpak, talenten versus competenties, betekenis versus zinvol. Waar in het Anglo-Amerikaanse model de organisatie centraal staat, handelt het Rijnlandse in verbinding met de omgeving (people, planet, profit).

Worsteling van organisaties

Inzicht in deze denkramen maakt de worsteling van organisaties waar de verschillende modellen door elkaar worden gebruikt aanschouwelijk. In het Anglo-Amerikaanse model is de managementtheorie van Taylor vaak het fundament om te beheersen. Litter (1985) noemt dit een bijzondere vorm van rationalisering van arbeid, een vorm van ‘systematisch management’. Met de bedoeling om grip te krijgen op processen en controle te kunnen uitoefenen. Dit staat haaks op het Rijnlandse model waarbij het gaat om het nemen van besluiten  gebaseerd op visie en gericht op de langere termijn.

Uitgaande van zes bouwstenen: strategie, structuur, stijl van leidinggeven, systemen, personeel, en cultuur vertellen de auteurs hoe een Rijnlandse organisatie te bouwen. Dat deze manier van kijken en denken gevolgen heeft voor acties en prioriteiten én daarmee op de uiteindelijke effecten, is duidelijk.

Managen is geen vak en het organiseerproces moet worden teruggegeven aan inhoudelijke professionals, zo betogen de auteurs. Of vakdeskundigen per definitie betere managers zijn is echter de vraag. Uiteindelijk gaat het erom of het ‘goeie’ mensen zijn: managers die het primaire proces en de professionals weten te ondersteunen op efficiëntie, innovatie en klantgerichtheid.
Dit kleine boekje is er één van formaat.

Weblink: http://www.rijnland-weblog.nl/6-wat-is-het-rijnlandse-model/